传统零售商如何搭上供给侧改革这趟列车?

先是习近平主席11月10日在中央财经领导小组会议上强调,在适度扩大总需求的同时,着力加强供给侧结构性改革;后是李克强总理11月17日在主持召开“十 三五”《规划纲要》编制工作会议时再次强调,要在供给侧和需求侧两端发力促进产业迈向中高端。从11月10日开始,中央数次提到的“供给侧改革”一跃成为中国最新风向标。

创始人黄渊普撰文《“供给侧改革”对互联网创业有什么启示?》里面提到,国家强调供给侧改革,根源在于优质供给不足越来越成为瓶颈,国家已经看到了供需不平衡给经济带来的不利影响。黄渊普认为,接下来无论是叫互联网+还是+互联网,发动传统企业尤其是央企国企参与其中才是重中之重。

在供给侧改革中,核心需求在于供给端有更好的产品或服务,线下和供给侧创业潮将来临,而传统零售企业在供给侧改革中优势明显,但也是最大痛点。

1)从需求端来说,线下企业提供的产品和服务依旧是用户需求的主体。互联网线上业务的总体体量无法与线下传统企业的体量相比较,比如电子商务,目前总体规模虽然看似巨大,但是到目前还未能超过15%的规模,传统企业(线下企业)提供的产品和服务依然是用户需求的主体。根据中国电子商务研究中心监测数据显示,2015年上半年中国网络零售市场交易规模占到社会消费品零售总额的 11.4%,而2014年全年中国网络零售市场规模占社会消费品零售总额的10.6%。

2)从供给端来说,线下传统零售企业有明显的产品和服务供给优势。一是线下体验优势是互联网无法转移到线上的。无论线上的购物体验做的多好,涉及到物流配送部分如果需要与线上购物体验保持一致性,就必须离不开线下服务的提升。互联网企业在其自身的线上领域进行满足,但也必须回归线下的场景进行用户体验优化升级。再有,互联网企业对于线上体验部分的优化都几乎达到了穷尽的地步,而线下产品和服务提供的优化升级空间还很巨大。二是线下传统企业长时间积累了品牌和产品优势。大众消费者在面对一个没听过的新品牌和一个线下老品牌时,都会选择后者,一个已经有线下客户群体的品牌,积累到一定知名度,很大程度就减少了消费者的信任成本,这就是传统企业的品牌优势。

供给侧改革,零售商要重视产品和服务

供给侧改革是在呼吁提升产品或服务质量,促进传统线下行业进行改造升级,也就是说需求侧的平台和渠道都建得差不多了,供给侧的产品和服务却没跟上。在零售行业里面,供给侧改革核心是推出更能满足需求的好产品和服务,解决的是供给与需求的不匹配问题。供给侧改革必将促进零售商继续向商业本质转型,加强商品创新,业态创新,供应链优化,大数据应用;同时促进零售商和供应商关系创新升级。零售商既要服务好品牌商也要服务好消费者。

第一,供给侧改革在零售行业包括各供应链环节上的制造商、代理商、经销商、批发商和零售商之间的交易行为、交易制度与交易方式的改革。传统的零供关系是,零售商有品牌商关系,产品供应链环节主要由品牌制造商掌控,零售商普遍还是走代销及向经销过渡为主模式。代销模式商品的所有权未发生转 移,商品可退换货,库存压力转嫁给品牌商。整个供应链成本高昂、效益低下。供给侧改革中,零售商要改变在供应链环节中的被动地位,主动为品牌商服务,共享数据,提高商品管理能力。零售商要成为未来的主导者,一定要参与到品牌供应链环节当中,或者说把品牌制造商直接OEM化,按消费者需求来生产设计产品,不断满足消费者在功能、心理、价格上的需求,来建立与消费者长期稳定的关系。品牌商根据零售商商业订单安排生产,再通过自建或者第三方物流进行配送,然后进入卖场按消费者为导向的方式进行陈列,这也是注定要诞生的C2B全新模式。

第二,依托品牌产品优势应该重视渠道建设,进行业态升级。互联网是倒逼传统线下企业的重要力量,互联网+也是为传统产业转型升级服务。传统企业基于固有业务模式和产品服务进行互联网化改造,围绕产品和服务进行体验优化升级。就业态升级来看,认为,便利店和购物中心展现出较好的发展态势。便利店本着空间、时间和服务的便利性以及贴近消费者的特性,或将成为零售行业的新增长点,电商、零售商、品牌商与便利店将有望达成深度合作。与此同时,购物中心顺应了消费者需求多元化,娱乐、健身、就餐消费需求日益增加的趋势,也有望保持较快的增速。

另外,以“互联网+”为基点,零售业正加速由实体、电商等不同类别的业态转变成全渠道发展新业态。从商品销售向用户服务演进,其核心由销售转变为用户体验,需要通过电商渠道与承载大数据云计算的大平台融合支撑实现,这是未来业态升级的发展方向。正如万达转型的“飞凡网”,阿里推出的阿里喵街,通过智能化系统服务消费者。

第三,供给侧改革中,零售商的挑战是“消费者博弈”,服务好消费者是关键。消费者博弈将是消费者占据主动,而生产经营者必须去迎合这种需求,互联网+让这种需求变成了可能。零售商根据消费者需求,迅速提供自己的产品报价和信用评级供消费者选择,这样将极大杜绝假冒伪劣产品,提高服务质量。当经济活动进入终端环节,谁拥有消费者谁就能获胜,锁定这些碎片化的消费者,将好的产品和服务提供给消费者是零售商努力的方向。

  可以预见供给侧改革必将引发一场新的消费革命,打破旧有的生产关系。而消费者将成为这场革命的主力军。认为,未来传统线下企业将有更多的机会,以前所未有的方式,从目前强大的线下资源中,找到新的颠覆性机会,形成传统企业与互联网企业新的边界融合,形成移动互联网+的全新模式,产生新的价值。


 

6500万!韩庚为联创的“达人店”已完成Pre-A轮融资

2017年2月22日,社交生态平台“达人店”宣布获得由如川资本领投暾澜资本、麦腾创投跟投的6500万元Pre-A轮融资,并于当天在杭州梦想小镇举行了融资发布会。会上了解到,达人店创始人兼CEO李伟表示,本轮资金将主要用于店长基地建立、开展店长共创计划、供应链储备以及团队扩张。

据了解,达人店是美妆电商“尚妆网”旗下品牌,创立于2016年7月,其创始人兼CEO李伟,毕业于英国考文垂大学,先后供职于微软、阿里巴巴,曾任天猫首席设计师。联合创始人兼首席媒介官为韩庚。

达人店整合了尚妆网的供应链、技术解决方案和用户资源,着力于造就去中心化的、碎片化的“轻创业,新零售”平台,并以此为基础,孵化新国货品牌。达人店曾在2016年10月获得数百万元天使轮融资,投资方为暾澜投资和麦腾创投。

达人店的流程模式

达人店流程模式

  达人店的盈利模式

1、用户开店需要支付360/两年的技术服务费;

2、开店之后的销售利润,除去各级店主销售奖金,达人店平台利润约为交易额5%-20%。

达人店的商业背景

1、阿里巴巴服务中小企业,而未来的商业主体是有营销能力的个人;

2、让每个人的专长获得价值认可;

3、知识背景+信任基础+优质产品是优化交易效率的三大基本点。

达人店的年度业务目标

1、截至2017年6月底,发展30万店长;

2、覆盖3500万用户;

3、销售额2亿元,净利1800万元。

2016年中旬,零售业界都在提倡“新零售”的概念,直到10月13日阿里巴巴集团董事局主席马云在阿里云栖大会中明确了“新零售”的概念:“纯电商时代很快会结束,未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售,也就是说线上线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。”

这次发布会的主题便是“新零售,新机遇”,那么,新零售的系统概念到底是什么呢?

“新零售”首要概念是形成线上线下销售的紧密结合,外加完善的物流体系;配合云存储及大数据来分析用户购买需求。线上是指云平台,线下是指销售门店或生产商,新物流消灭库存,减少囤货量。

“新零售”时代每个人都有自己的电商平台,不一定非要再入驻天猫、京东、亚马逊大型电子商务平台。零售从过去行商,坐商,发展到本世纪的网商,如今已经正式进入“云商”时代,其中包含了全渠道、新卖场、智运营三大变化。

最后,李伟会上表示:正如阿里巴巴服务于中小企业,未来的趋势一定是服务有商业梦想的个人,达人店在这方面可以充分发挥优势,把不擅长的方面交给个人,进而提高效率。截至2016年12月,达人店销售额已突破800万元。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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零售变革的这些年,零售商们究竟做错了什么?

零售商两极分化的鸿沟仍在裂变,随着裂变加剧,呈现出了冰火两重天的凄凉与热闹。在目光拥向繁荣的同时,不得不面对另一面的没落。繁荣与没落如此醒目地站成两队,一边灯光闪耀,一边暗淡无光。反差足以引发深思,没落的零售商究竟犯了哪些错?

对失败者的关注——现在定义为失败可能言之过早,但这些零售商无疑走在了时代后面,正在被消费者抛弃,关注他们,或许比关注那些风头正劲的零售商更有意义。没落者走过的路,其他零售商也可能会走,也可能犯同一个错误。现在要给这些弯路设置路障、警示牌。

这些年,我们犯过的错。

战略规划的偏离

 

对零售商来说,战略是一种选择,这种选择决定了做什么和不做什么。头脑清醒的零售商在做战略规划时,首先考虑的是企业长期发展,而长期发展需要打地基、筑堤、修建防护网,这样才能保证城池稳健。但许多零售商在面临如此多的基础建设时,竟然转移了战略目标,他们把战略方向移到了“短、平、快”。

对利润盲目关注

利润是衡量企业经营的一个重要指标,也是许多零售商KPI考核的重要内容。管理人员在KPI考核的重压之下,经营思维也发生了重大变化。如商品管理上:引进新产品,不把符合企业经营定位、符合目标消费者购买需求作为目标,而是把毛利作为首要标准,盲目引进高毛利商品,将畅销、敏感商品排之在外。

商品引进策略的调整,时间一久就显现出弊端。卖场货架上布满了高利润货品,消费者在店内越来越找不到中意的商品,因此光顾的次数越来越少——当然,客流的减少受多方面因素影响,但商品是一个重要因素。当利润成为一根指挥棒,经营规则就瞬间发生了变化,管理者视利润为上,执行者就变得唯利是图。

只要盈利,必须盈利

一个良性运转的零售商,追求的结果当然是盈利。但如果一个身体不是那么健康的零售商,只强调盈利、或采取杀鸡取卵式的盈利,其实是在见利忘义,用透支健康换取一时的高增长。当把目光停滞在盈利这个狭窄的窗口时,零售商上下的举动都变得有些“可笑”:凡是有损利润的活动都被取消,凡是降低毛利的促销都被叫停,凡是费用过大的项目都被停止……一再紧缩的口袋让零售商的利润呈现“回光返照”式的高增长。

目光短视,忽略长期目标

当短期增长与长期目标发生矛盾时,毫不犹豫地用短期增长牺牲长期目标。许多零售商一味重视当前利益,忽视企业的成长力和发展力,一旦短期增长失去爆发力,企业就会立即陷入困顿。

零售商的战略发生偏离,就像子弹偏离了靶心,战略规划成为一颗“废弹”。许多零售商在“今天”处于困境之中,其实是“前天”的决定奠定了今天的处境。

核心价值观的失守

 

核心价值观是企业的内核,只有保证内核足够新鲜、有活力,才能激发企业的创新力和生命力。

许多企业都有坚定明确的核心价值观,如阿里的“六脉神剑”,分别是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,华为的核心价值观为团队合作、成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信,核心价值观成为企业管理、经营的最重要指导。

但一些零售商早冲破了核心价值观筑起的堤坝,虽然这些企业仍把核心价值观印在小册子上、挂在墙上,但实际行动却如脱了轨的列车。

对经营不再抱以敬畏之心,制定与企业核心价值观不相符的制度、策略,从管理者到执行者都漠视这种偏离行为,核心价值观成为一只断了线的风筝。所有人都看到风筝迷失方向,但所有人都缄默不语。

行事草率

不再把商业理论作为准绳,以个人意志为转移,个人言语被无条件放大,也不再以研究顾客、研究市场作为工作基准,全是“拍脑袋”决策,这让决策朝令夕改,草率的管理规则不光让企业迷失方向,也令员工与顾客无所适从。

抄近路、走捷径,投机取巧。为减成本而减成本,一味降低看得见的费用,缩减看得见的成本,甚至严重与经营现状背离也在所不惜。为了减成本,不更新设备、不美化店堂、不做过多装饰……不愿意为一切看不见收入的投入花费金钱,让“省”成为“长”的动力。企业内遍地都是立竿见影的决策,零售商失去了成长的动力。

对问题的探究,不再是思考的结果,失去思考的原动力,对出现的问题、状况不深入研究、不找问题根源,敷衍了事,为了找答案而找答案。失去思考力的零售商,就像一个人失去了精气神,萎靡不振。

重报告,轻行动

当一家零售商过分关注数字,只以数字论业绩,其实这是最大的轻率。数字背后的原因、行动都不再受到重视,所有人都为了一个好看的数字而努力。许多零售商还出现了靶心效应,不管之前靶心在哪里,只把子弹射到的位置当成靶心:企业内一个新的口号提出后,上上下下想尽办法寻找和口号相符的论据,只为了让口号的宣传内容更加充实,而不管经营的核心到底是什么。

核心价值观的失守,让零售商失去了最有力的保障,摒弃核心价值观,看似轻装上阵,其实是赤裸前行,在寒冷的“冬天”,没有一件抵卸寒冷的衣装怎么前行?

对员工的忽略

 

员工是创造效益的人,而不能一味认定为成本。零售业是劳动密集型行业,当效益成为不能承受之重时,员工就成了压倒骆驼的最后一根稻草。

效益下行,许多零售商都把减员作为了自救的第一步。其实不止是零售商,其他行业的企业也是如此,在百度输入裁员,会密集地跳出裁员信息,许多大公司的裁员人数达到四位数。

在零售业,盲目裁员将直接影响顾客的体验。店内人手不足,顾客想咨询找不到员工,商品缺货不能及时补货,店内环境维护出现空缺……需要在裁员与维护正常运营管理之间找到一个平衡点,这个平衡点能让员工在工作时间满负荷工作,又不会因人手不足出现服务的空档,这个平衡点不是这么容易找到。虽然缺乏足够的数据支持,许多零售商还是举起了裁员的大旗。裁员过后呢?恐怕是一地鸡毛。

德鲁克曾说,“企业衰退的第一迹象是不再对合格、能干、进取的人才有吸引力”,这句话值得许多零售商深思。从什么时候起辞职的员工突然开始增多,而且辞职的员工大是能干且有进取心的人,这是一个警示信号,这些员工对企业的抛弃值得零售商审视自己。但大多自以为是的企业都忽略了这个信号,无视员工背离,夜郎自大。如果一家零售商不再拥有合格、能干、进取的员工,企业将成为一潭死水,怎样顺势发展?失去人才的企业寸步难行。

为什么这些合格、能干、进取的员工会离开?大约有以下几个原因:

一是职位晋升不公平,不能给员工提供合理的晋升路径;

二是未给员工提供发挥能力的外部环境,试想一家零售商信奉说得好比做得好,那会怎样;

三是不能创造公平的竞争氛围,以人论事,而不是以事论事;

四是待遇无法达到预期。

一些零售商经过多年的发展,机构变得臃肿、人员结构复杂,带来的直接弊端是互相推诿,有成绩都抢、有问题都躲,一件小事需要层层论证、级级签字,精力消耗到无以复加。

星巴克曾为留住老员工而增加福利保险计划,创始人霍华德·舒尔茨发现,给老员工增加福利,比增加一名新员工要节省50%的成本。而有的零售商却不这么认为,仍对员工采取轻视态度,一方面老员工大量离职,一方面招聘新的员工。无法留住老员工、招聘新员工困难,这是许多零售商遇到的棘手问题。

对顾客的漠视

 

零售商的误区,一面强调顾客无比重要,另一面却在各方面漠视顾客。顾客是零售商生存的根本,因此顾客是重要的;但顾客究竟是如何想的、他们喜欢什么样的商品、愿意享受什么样的服务,许多零售商并未能真正站在顾客立场想他们所想。

口头上的重视仅是一种姿态,行动上的重视才是结果。进入一家人气并不太旺的卖场,随处可见管理者的“想当然”:卖场通道设置根本容不下两辆小推车并行,推车的顾客只得左躲右闪;堆头林立,就像他们迫不急待的心情,只想无止境地向顾客推销,却忘了给顾客思考的空间和时间;卫生间脏乱,以为这与购物无关,可真的无关吗;收银台前面排满了长队,不是顾客太多,而是开的款台太少,引起顾客抱怨;高毛利商品遍布货架,而顾客想要的商品却很难找到……这是管理者对顾客的轻视,他们坐在办公室里,用想象的美好换来现实的残酷。

卖场里表现出的漠视,只是表象,深层次原因来自于内在变化,归根结底是对经营的漠视,只考虑企业利润,为了求得报表上的好数据,只想“我”的立场,而从不考虑“他”——顾客,许多零售商独自“揣摩”顾客的心思,以为那是顾客想要的,任何经营决策只以“我”的意志为转移。

轻率地判定顾客的感知,轻视顾客的智商。这种轻视是来自于心底的那种草率,做任何决策从不考虑顾客的感受。一家门店做促销活动,顾客在收银台交了款,被告知能以低价换购商品,换购地点在停车场附近,不管有没有开车,都要拎着一堆物品去停车场,大多没有开车的顾客放弃了换购的想法——设置活动方案时,为什么就没有人预计顾客会遇到麻烦?那种来自心底的优越感让经营者漠视顾客的需求。

自认为能为顾客代言,但顾客的想法与需求,需要有根据的判断,这种判断可能基于大数据的积累与分析,也可能是对顾客细致入微的观察,不管用什么方式,判断不是来自凭空猜测。坐在办公室里论战不如实地到卖场看看顾客的反应,听听顾客的抱怨声,也听听顾客的心声。许多零售商的管理者可能许久都没有亲身“体验”过卖场氛围,体验不同于视察、不等同于查看,而要放低姿态、放下身段,立场和视角的转换,可能会发现许多新的事物和新的感想。

这些前进中的路障,降低了零售商的前行速度。低处的风景更耐人寻味。为何走到了低谷,如何走出低谷?这是许多零售商要迫切解决的现实问题,诗与远方不属于他们,他们需要应对眼前的苟且,需要把眼睛重新擦亮,再出发。

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